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在產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)時(shí)代，一個(gè)公司從默默無聞到數(shù)一數(shù)二需要30年時(shí)間，在品牌經(jīng)濟(jì)時(shí)代，這一期限縮短到10年時(shí)間，而在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，只需要僅僅的3年。諾基亞用幾十年的時(shí)間打造的千億手機(jī)帝國(guó)，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，僅幾年時(shí)間就“慘敗輸盡”。在喬布斯帶著“蘋果”改變了市場(chǎng)規(guī)則的時(shí)候，諾基亞還死守“塞班”，失去最佳的戰(zhàn)略時(shí)機(jī)，從占據(jù)全球智能手機(jī)市場(chǎng)的半壁江山到現(xiàn)在僅剩的4.6%市場(chǎng)占有率。
再來看看才三年時(shí)間就創(chuàng)造百億美元估值的小米手機(jī)，小米沒有手機(jī)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，沒有手機(jī)營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)，但卻通過一系列的操作，創(chuàng)造了一個(gè)甚至被稱為中國(guó)蘋果的銷售奇跡。小米并沒有比蘋果、安卓?jī)?yōu)越的技術(shù)，它改變的不是手機(jī)，而是手機(jī)營(yíng)銷策略，它為自己制定了一個(gè)新的市場(chǎng)規(guī)則。
傳統(tǒng)營(yíng)銷模式自上而下“碰”機(jī)會(huì)
在互聯(lián)網(wǎng)還沒有普及之前，所有的產(chǎn)業(yè)都是采用自上而下的營(yíng)銷模式，也就是說，企業(yè)設(shè)想生產(chǎn)一樣產(chǎn)品前，象征性地做一個(gè)市場(chǎng)調(diào)查，然后就大量生產(chǎn)。生產(chǎn)出來之后再找代理商，在全國(guó)進(jìn)行鋪貨，打廣告，做促銷。這種模式的局限是不能預(yù)知產(chǎn)品對(duì)消費(fèi)者是否具有吸引力，大量生產(chǎn)出來，或許一搶而空，或者滯銷囤積。而一旦滯銷的話，這種需要巨大的庫存做支撐的模式就會(huì)給企業(yè)帶來資金難以周轉(zhuǎn)等各種運(yùn)營(yíng)壓力，顯然這種方式并不太適合“適銷對(duì)路”的市場(chǎng)法則。自上而下的營(yíng)銷模式更多的是“碰”市場(chǎng)，碰對(duì)了企業(yè)可以做大做強(qiáng)，而沒碰對(duì)企業(yè)就難以翻身，所以投機(jī)的成分更多。
現(xiàn)代新營(yíng)銷自下而上讓企業(yè)變輕巧
小米改變了自上而下的傳統(tǒng)營(yíng)銷模式，反其道而行之，自下而上，從消費(fèi)者中來，到消費(fèi)者中去。小米先進(jìn)行充分的市場(chǎng)調(diào)查，從手機(jī)的外形、顏色、性能等方面，讓消費(fèi)者做自己的手機(jī)設(shè)計(jì)師，正如雷軍所說：“小米賣的是參與度。”小米根據(jù)消費(fèi)者的意愿再去研發(fā)生產(chǎn)，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品就是消費(fèi)者所需要的，它的市場(chǎng)容量是固定的，有多少消費(fèi)者需要就生產(chǎn)多少，徹底釋放了企業(yè)的庫存壓力，而且產(chǎn)品面市受到消費(fèi)者喜愛自是不在話下。自下而上的新型營(yíng)銷模式初期并不需要太多的周轉(zhuǎn)資金，這種輕資產(chǎn)形式的運(yùn)營(yíng)模式讓企業(yè)更加靈活敏捷。小米的電商平臺(tái)作為一個(gè)溝通“橋梁”，扮演著很重要的角色，它將企業(yè)和消費(fèi)者很好地緊密聯(lián)系起來，形成一個(gè)高效的營(yíng)銷閉環(huán)。小米電商平臺(tái)作為其唯一的銷售渠道，不僅沒有局限它的營(yíng)銷半徑，獨(dú)特的“饑餓營(yíng)銷”反而創(chuàng)造了一個(gè)又一個(gè)銷售奇跡，更重要的是，自營(yíng)自銷直接砍掉了中間產(chǎn)業(yè)鏈的損耗，節(jié)約了成本。
數(shù)據(jù)聚合，中端平臺(tái)引領(lǐng)渠道變革
小米的成功，對(duì)于已經(jīng)熟悉并能熟練操作自上而下的傳統(tǒng)營(yíng)銷模式的家居行業(yè)來說，是極具啟發(fā)性和沖擊性的。
近幾年家居行業(yè)一直處于不溫不火的狀態(tài)，一會(huì)說是行業(yè)嚴(yán)冬，一會(huì)說行業(yè)回暖，而事實(shí)是家居行業(yè)確實(shí)存在著發(fā)展瓶頸。就拿營(yíng)銷渠道來說，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，如果還死守著傳統(tǒng)的方式，恐怕會(huì)像諾基亞一樣成為沒落的貴族。
對(duì)于現(xiàn)在的電商大潮，家居企業(yè)也并不是那么不靈敏，不少企業(yè)不僅加入權(quán)威的第三方平臺(tái)，自身也建立了獨(dú)立的電商平臺(tái)。但相比起企業(yè)的運(yùn)營(yíng)，家居企業(yè)對(duì)電商的操作似乎并沒有那么熟練，而交給第三方電商平臺(tái)來開拓網(wǎng)絡(luò)渠道，無疑是家居企業(yè)不錯(cuò)的選擇。試想一下家居行業(yè)的未來，不再需要多少資金，只要與權(quán)威的電商平臺(tái)合作，就可以啟動(dòng)一個(gè)項(xiàng)目，讓原本需要大量啟動(dòng)資金的家居企業(yè)實(shí)現(xiàn)輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，讓“空手套白兒狼”成為現(xiàn)實(shí)。
目前，已經(jīng)涌現(xiàn)了像家居熱線、新巢網(wǎng)這樣一批為“提升家居建材行業(yè)的營(yíng)銷效率”而生的第三方平臺(tái)，他們致力于為家居企業(yè)收集龐大的市場(chǎng)數(shù)據(jù)，為企業(yè)省去中間環(huán)節(jié)的損耗，降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本。家居熱線和新巢網(wǎng)跟普通的電商模式是有區(qū)別的，家居熱線以B2B為主，新巢網(wǎng)是非典型的O2O，兩者均定義為“大后臺(tái)”，擁有強(qiáng)大的數(shù)據(jù)收集能力，始終在廠家、經(jīng)銷商、消費(fèi)者中扮演著“中間”角色。對(duì)于品牌廠家來說，家居熱線、新巢網(wǎng)是云，廠家自己是端，平臺(tái)擁有全國(guó)各地大量的經(jīng)銷商數(shù)據(jù)，企業(yè)入駐，即可“download”這些數(shù)據(jù)，直接在這些數(shù)據(jù)中挖掘需求；對(duì)于經(jīng)銷商或者消費(fèi)者來說，家居熱線、新巢網(wǎng)是端，經(jīng)銷商和消費(fèi)者是云，他們的網(wǎng)絡(luò)行為，最終會(huì)形成數(shù)據(jù)匯集到兩個(gè)平臺(tái)上。而就家居熱線和新巢網(wǎng)來說，兩者又是鏈條關(guān)系，B2B的家居熱線幫廠家解決牽手經(jīng)銷商的問題，而新巢網(wǎng)解決的是品牌、經(jīng)銷商牽手消費(fèi)者的問題，兩個(gè)平臺(tái)的銜接讓家居行業(yè)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條最終實(shí)現(xiàn)從線上到線下的對(duì)接。
未來的商業(yè)社會(huì)不相信單打獨(dú)斗，講求的是聚合，諾基亞和微軟走到一起，也是要去搏一個(gè)美好的未來。家居企業(yè)和第三方平臺(tái)合作，找到和市場(chǎng)之間的扣環(huán)，定能縮短距離，形成更加高效、完整的產(chǎn)業(yè)鏈。
