這是一個差距越發(fā)凸顯的時代，貧富差距越來越大，區(qū)域經(jīng)濟也在不斷拉開距離，商業(yè)競爭更是來得越來越猛烈，各種行業(yè)與行業(yè)之間、企業(yè)與企業(yè)之間，正在進行一場激烈的你追我趕的比賽游戲，而在比賽中，有的人不斷趕超，有的人遙遙領(lǐng)先，但有的人卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后，而差距也越來越遠(yuǎn)。
如今，家具行業(yè)也邁進這樣一個時代，工廠與工廠之間、賣場與賣場之間、經(jīng)銷商與經(jīng)銷商之間，在經(jīng)過一輪持久的行業(yè)危機洗牌后，差距已經(jīng)越來越凸顯。正如現(xiàn)在行業(yè)人經(jīng)常說的一句：這個時候，行業(yè)趨勢已經(jīng)很明顯，好的企業(yè)會越來越好，差的企業(yè)可能會越來越差。
競爭越激烈，差距越明顯
差距的產(chǎn)生是因為有對比與競爭，對比使得差距有了長短之分，競爭使得差距有了變化動態(tài)。
其實，在市場好的時候、競爭不飽和的時候，企業(yè)之間的差距并不明顯，企業(yè)更不會有意無意去拉開或縮短差距。假如時間倒退十年八年，我們可以看到彼時的家具需求正逢井噴式爆發(fā)，整個家具市場是一片欣欣向榮，家具工廠無論大小都活得很好，現(xiàn)在很大一部分所謂的大企業(yè)，就是當(dāng)時抓住機會快速擴張而成長起來的企業(yè)，但那個時候企業(yè)之間的競爭差距并不明顯，一樣是只要有產(chǎn)品有招商就可以開店。經(jīng)銷商也沒有經(jīng)營與理念的差距，只要有錢就能開店，只要開店就有錢賺。
然而，隨著市場飽和過剩，競爭愈來愈激烈，行業(yè)洗牌不斷加深，企業(yè)所面臨的生存形勢與環(huán)境也越來越嚴(yán)峻，這時才是真正考驗企業(yè)經(jīng)營實力與能力的時候。此時，企業(yè)應(yīng)對危機的態(tài)度與戰(zhàn)略、做事的風(fēng)格與效果、管理的手段與效率等等，一切都有了可以比較的差距。而且，市場競爭越激烈，市場環(huán)境越艱難，這種差距比較就越明顯，優(yōu)秀企業(yè)與一般企業(yè)之間的落差就越大。例如現(xiàn)在的喜臨門與CBD，照理說喜臨門是一個上市的老品牌企業(yè)，無論經(jīng)營規(guī)模還是資金實力都比CBD 有更強大的優(yōu)勢，因此它在競爭中應(yīng)該更有優(yōu)勢，也更有的發(fā)展機會。但事實卻是，這幾年喜臨門一直是以傳統(tǒng)的代加工模式為主，而且高管層動蕩不安，上市才兩年多累計有9位高管離職，包括今年2月離職的副總裁俞雷，或許正是管理層的不穩(wěn)定使得喜臨門在模式創(chuàng)新與營銷創(chuàng)新方面比CBD落后一大截。反觀CBD，一路趕超，它在終端的培訓(xùn)模式、營銷模式與經(jīng)銷商的合作模式不斷創(chuàng)新，使得它即使在行業(yè)危機中也發(fā)展快速而良好。有行業(yè)人評價說：喜臨門現(xiàn)在連CBD都比不上了。當(dāng)然，這并不是結(jié)論。
因此，在激烈的競爭中，原本不相上下的企業(yè)正在漸漸拉開距離。優(yōu)秀的企業(yè)在積極應(yīng)對危機中走得更遠(yuǎn)，而有的企業(yè)卻在消極觀望中停步不前。然在同一條線上同一起點，如果別人在走，即使走得很慢，但因為你的停步，差距也會越來越遠(yuǎn);即使不是同一起點，原本更具優(yōu)勢的企業(yè)，如果沒有一個穩(wěn)定的團隊與變革創(chuàng)新的思維，也會面臨如喜臨門一樣的瓶頸，原本的優(yōu)勢差距被不斷縮小，競爭對手則趁勢反超上來?，F(xiàn)在，企業(yè)之間的較量正像燎原之火，勢不可擋地滾來。
衡量差距的不僅僅是規(guī)模
那么，企業(yè)較量的差距表現(xiàn)在哪里?
很多人談及兩個企業(yè)的差距，習(xí)慣以規(guī)模大小來衡量，例如某某的店面數(shù)量比別人多了多少，或者工廠比別人大很多等。但僅僅以規(guī)模作為衡量客觀嗎?
兩個企業(yè)的差距比較，絕不僅僅是誰開店最多誰就最優(yōu)秀，更不是誰的工廠大產(chǎn)能大誰就是老大，因為這種比較是不全面的，更是不合理的。行業(yè)中有很多可以說明這道理的案例，例如一些昔日的老企業(yè)、老品牌，它們曾是行業(yè)里數(shù)一數(shù)二的大品牌，無論工廠規(guī)模還是終端零售的店面規(guī)模都是數(shù)一數(shù)二的，但現(xiàn)在很多都在不斷衰退，即使終端店面數(shù)量比人多，但卻不怎么健康、不怎么盈利，幾個店面的銷售總額卻比不上別人的單店銷售額，那么店面數(shù)量多又有什么優(yōu)勢呢?這不是說企業(yè)不能或不需要追求規(guī)模，而是不能唯規(guī)模是求，規(guī)模是在管理、人才等其他條件都跟上去之后自然而然形成。如果一味地追求大規(guī)模后，又未能在危機或問題出現(xiàn)之前，有效地將規(guī)模量的優(yōu)勢轉(zhuǎn)化成質(zhì)的優(yōu)勢，那么，這樣的企業(yè)很容易在市場變化期的喪失優(yōu)勢，從而被取代。
因此，衡量企業(yè)競爭的差距大小不僅僅是規(guī)模大小，而應(yīng)是更多核心的內(nèi)生力。
核心競爭力是拉開差距的關(guān)鍵
企業(yè)最核心的內(nèi)生力就是核心競爭力，它才是企業(yè)在競爭中贏得市場、長盛不衰的關(guān)鍵。
那么，什么才是一個企業(yè)的核心競爭力?設(shè)計?人才?還是商業(yè)模式或管理模式?不同的企業(yè)有不同的回答，處在不同階段的企業(yè)也有不同的選擇。但是，總的來說，優(yōu)秀而卓越的企業(yè)總有一些別人沒有的特質(zhì)，想一些別人不會想的問題，做一些別人不會做的事情，這就是優(yōu)秀而卓越的企業(yè)與普通企業(yè)的差距。例如，蘋果把產(chǎn)品研發(fā)與消費體驗做的最好，三星把手機外觀設(shè)計做得最好看最時尚，而小米則把網(wǎng)絡(luò)營銷做得無人能比，這些都是它們的核心競爭力，也是它們相互之間拉開差距的關(guān)鍵。再例如，在家具行業(yè)中，左右家私的人才最穩(wěn)定，上到高管下到工人流失很少，很多人都是跟隨左右十幾年的老員工;楷模家具的培訓(xùn)與服務(wù)做得很好，它的導(dǎo)購員是賣場里最有激情最會銷售的員工，它服務(wù)過的客戶很多都是楷模家具的免費業(yè)務(wù)員這些就是優(yōu)秀企業(yè)會做的事情：打造核心競爭力!
當(dāng)然，核心競爭力并不是一成不變的。假如有一天蘋果也能把手機外觀設(shè)計做得比三星還好，或三星能把產(chǎn)品研發(fā)做得比蘋果還好，又或者蘋果的網(wǎng)絡(luò)營銷做得比小米還好，它們各自的競爭優(yōu)勢差距越來越小，這時它們必須重新打造新的核心競爭力，才能繼續(xù)保持或拉開彼此的競爭距離，假如誰沒有及時跟上或還停在原地，那么它將會被遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在后面，一如現(xiàn)在的諾基亞。再回到家具行業(yè)，為什么很多昔日的老大哥光彩不再?就是因為以前的核心競爭力不再是現(xiàn)在的競爭優(yōu)勢，而在新環(huán)境下又沒能打造新的核心競爭力或競爭優(yōu)勢，所以它們注定要被超越、被拋在后面。
因此，一個企業(yè)要長盛不衰地發(fā)展，就要不斷地打造自己的核心競爭力，它才是你比別人有優(yōu)勢的差距。優(yōu)秀的企業(yè)與普通企業(yè)有多大的差距?一流的企業(yè)與三流的企業(yè)有多遠(yuǎn)?在這個差距凸顯的時代，企業(yè)之間的較量將會更加激烈。家具人，現(xiàn)在是時候丈量一下自己與別人的差距，摸一摸理一理自己的核心競爭力在哪里，這樣才不至于在激烈的競爭中被別人拋在后面，也只有這樣才能走得更遠(yuǎn)。
