果真如此？！
不妨來(lái)看一個(gè)例子。
2010年9月上旬，某個(gè)大型民營(yíng)企業(yè)的大會(huì)議室里坐滿了200多人。這里正在召開月度TPS推進(jìn)活動(dòng)總結(jié)會(huì)。
總結(jié)會(huì)的主角，首先是每個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)。部門領(lǐng)導(dǎo)要把TPS專家對(duì)該部門的指導(dǎo)、目前的課題以及理解、下一個(gè)月的方向和計(jì)劃在三分鐘內(nèi)向大會(huì)明確匯報(bào)，并總結(jié)感想。金屬加工車間的張主任用洪亮、興奮地語(yǔ)調(diào)匯報(bào)完了要求內(nèi)容后，在最后的總結(jié)時(shí)說道：“我們的5S活動(dòng)推進(jìn)兩年來(lái)了，這一段我尤其感覺我們的一線員工越來(lái)越可愛了！剛開始，我們做主任的總覺得員工很難動(dòng)員，現(xiàn)在明白了，關(guān)鍵在于做領(lǐng)導(dǎo)的如何去真正理解他們，才能獲得他們的理解！”
同樣的話，其實(shí)早在一年前該公司的總裁也說過，她說：“現(xiàn)在去看我們的的一線員工，覺得他們非?？蓯?！關(guān)鍵就在于，我們真正從他們的角度設(shè)身處地想了，才能知道他們需要的是什么，才能讓公司的TPS活動(dòng)，變成員工真正成長(zhǎng)的活動(dòng)。”
公司推行TPS活動(dòng)兩年來(lái)，發(fā)生了巨大變化。08年公司沒有推行TPS時(shí)，一線員工人均提案每年不到一條，現(xiàn)在很多生產(chǎn)部門達(dá)到了月度人均5條，最多的部門達(dá)到了月度人均9.3條。盡管如此，公司依然不要求員工的提案質(zhì)量，“未來(lái)相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)，仍然是求量不求質(zhì)”，這是事務(wù)局局長(zhǎng)和總裁的共識(shí)。原因在于，培養(yǎng)員工的問題意識(shí)，比現(xiàn)在要求多少提案成果重要得多！員工形成“將問題當(dāng)做問題看的眼力”，才能有真正的改善能力。對(duì)部門領(lǐng)導(dǎo)（不是對(duì)事務(wù)局）的要求，不是僅僅部門提案數(shù)量，而是人均提案數(shù)量，以及部門領(lǐng)導(dǎo)正確對(duì)待、引導(dǎo)員工提案的態(tài)度和能力。
安全方面也發(fā)生了很大的變化，08年以前工傷事故時(shí)有發(fā)生，而09年至10年的現(xiàn)在，累計(jì)碘酒事故（擦些碘酒就可以解決的輕微擦傷）的數(shù)量，也沒有08年上半年的總數(shù)多，更沒有輕傷以上的事故。
效率方面，勞動(dòng)強(qiáng)度最大、公司各部門都一致認(rèn)為最難做的塔筒車間，從上年底的每月做3套，不增加任何設(shè)備、人員的情況下，現(xiàn)在每個(gè)月可以做10套。
為什么會(huì)有這樣的效果？
是不是這家企業(yè)的員工全部都是最出色的，最任勞任怨、不求回報(bào)、無(wú)私奉獻(xiàn)的時(shí)代新人？
非也。
員工自己說的很實(shí)在：“在活動(dòng)，我們得到了實(shí)惠，更得到了成長(zhǎng)。更輕松、更高效地生產(chǎn)的同時(shí)，我們的勞動(dòng)強(qiáng)度大幅降低，工作環(huán)境更加安全、明快，工資收入日益穩(wěn)定且不斷上升，我們才愿意在這里繼續(xù)做下去的。”
聽到很多老板對(duì)員工不滿、抱怨，不信任，其中不乏做到大型產(chǎn)業(yè)集團(tuán)甚至擁有多個(gè)上市公司的集團(tuán)董事長(zhǎng)。即使有一些認(rèn)識(shí)到需要真正“善待”員工，培養(yǎng)員工的老板，發(fā)言的最后總不忘叮囑一句：“一定要賞罰分明，有賞，也要有罰。”
我有時(shí)候犯壞地想，是不是所有的道德敗壞的員工，全都跑到他們那里去了！
有一次參加央視的《對(duì)話》節(jié)目錄制，探討豐田汽車為代表的日本企業(yè)在人才培養(yǎng)方面的成功之處，聽到一些聽了無(wú)數(shù)遍的話，在這個(gè)場(chǎng)合又一次次從一些大企業(yè)老板的口中說出來(lái)：我們中國(guó)的員工素質(zhì)還很低，還沒有日本員工的那種高度自覺、自律、對(duì)企業(yè)高度忠誠(chéng)的敬業(yè)精神。
說的不好聽一些，這就是明顯的民族自卑感了。
干事業(yè)的時(shí)候，這些老板頂天立地，不懼歐美，不服日韓。但是說到員工的時(shí)候，總是搖頭。
我想問，你作為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，面對(duì)歐美日韓企業(yè)你不服氣；你不是員工，你怎么能替員工向這些國(guó)家的員工服氣呢？?。ㄌ子们f子的話，“子非我，子安知吾不知魚之樂？！”）
事實(shí)上，這家公司很多一線的工人通過TPS活動(dòng)，和日本專家成了近乎忘年交的好朋友，他們學(xué)歷最高也就是中專、職高畢業(yè)，一般是初、高中畢業(yè)，所具備的就是中國(guó)農(nóng)民工的樸實(shí)和認(rèn)真，還有些適應(yīng)環(huán)境所必須的狡黠和現(xiàn)實(shí)。
TPS指導(dǎo)專家大多來(lái)自包括豐田在內(nèi)的日本的世界一流企業(yè)。他們不斷地向中國(guó)民企的管理層灌輸?shù)幕纠砟?，基本上不外乎以下幾點(diǎn)：
1．性善論，徹底相信員工所具有的向善的、愿意為了更好的結(jié)果付出努力的愿望。
2．切實(shí)從員工的切身利益出發(fā)，一切改善先從員工的角度看和理解。安全、勞動(dòng)強(qiáng)度、作業(yè)環(huán)境是改善的最優(yōu)先的著眼點(diǎn)，只有這樣才能讓員工切實(shí)理解活動(dòng)的意義并參與進(jìn)來(lái)。
3．人才培養(yǎng)是根本，員工做錯(cuò)了，就是他的領(lǐng)導(dǎo)有問題，逐次向上追溯，找到問題的根源（機(jī)制的問題）加以改善，才能本質(zhì)性地解決。
4．領(lǐng)導(dǎo)首先是老師，部下做錯(cuò)了，是老師沒有教會(huì)。
5．所有的學(xué)生里面只要有一個(gè)沒有學(xué)會(huì)，就是老師的教學(xué)方面存在問題。
等等，不一而足。
在豐田等的日本工廠看到日本員工的工作狀態(tài)感嘆他們高素質(zhì)的中國(guó)老板們，不知看了以上的觀點(diǎn)如何反應(yīng)？我想，沒有一條讓我們感覺很陌生吧？
可以說，拋開豐田不說，筆者所看過的大大小小的日本企業(yè)，他們總是向我強(qiáng)調(diào)甚或反問一句話：“這些都是我們向我們的老師——中國(guó)學(xué)的，為什么中國(guó)企業(yè)不愿意相信？！”
他們說的，絲毫沒有譏諷的意思，反倒是看出他們滿面的困惑和焦慮。
01我們不敢相信、日本企業(yè)不敢不相信的“性善論”
日本經(jīng)營(yíng)管理以性善論為基本理念看待員工方面。性善論在企業(yè)管理中的基本要求，就是相信員工，在相信員工的基礎(chǔ)上，思考如何培養(yǎng)員工，不斷提升他們的技能。
只有相信員工，才能客觀地看待員工在工作中的困惑、問題點(diǎn)，并指導(dǎo)他們?nèi)シ治?、和改善?/p>
孫子兵法開篇即提出為將之法，說“將者，智、信、仁、勇、嚴(yán)也”。領(lǐng)兵打仗，以性命相抵，信任是軍隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力的基礎(chǔ)，要形成信任，為將者必須通過仁愛之心獲得士兵的愛戴，這就是“仁”。都知道強(qiáng)調(diào)“團(tuán)隊(duì)精神”，它的基礎(chǔ)就是相互信任，相互信任的基礎(chǔ)，必須上下、前后、左右之間的關(guān)愛，這也是基于“仁”，即為性善論。在市場(chǎng)變化日益加快的環(huán)境下要想獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，只有依靠流程能力，也即以人為基礎(chǔ)的組織的能力。對(duì)員工的絕對(duì)的信任和培養(yǎng)是形成組織能力的動(dòng)力之源。
中國(guó)企業(yè)之所以不愿意相信性善論，是因?yàn)楸缓芏嘧约寒?dāng)做“嚴(yán)重的問題”，而實(shí)質(zhì)是表面現(xiàn)象的“問題”所迷惑。認(rèn)為是員工故意所為。實(shí)際上，如果追究現(xiàn)象的本質(zhì)原因，都能夠找出客觀條件、環(huán)境的問題，尤其是企業(yè)機(jī)制上存在的問題，而并非員工的主觀所為。進(jìn)一步說，這也是解決這些現(xiàn)象的切入點(diǎn)。
在不相信員工、性惡論為前提的管理思路下，以及中國(guó)改革開放早期的物質(zhì)需求旺盛造成的產(chǎn)能不足等原因，形成了具有中國(guó)特色的、全國(guó)通用的兩大企業(yè)文化，一個(gè)是計(jì)件工資，一個(gè)是考核制度。
計(jì)件工資來(lái)源于農(nóng)村聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制的成功，來(lái)源于打破大鍋飯獎(jiǎng)勤罰懶的成功，但也是目前造成企業(yè)巨大浪費(fèi)的根源之一。這些浪費(fèi)包括被豐田稱之為萬(wàn)惡之源的“庫(kù)存的浪費(fèi)”，包括次品的浪費(fèi)、生產(chǎn)過剩的浪費(fèi)、等等。
考核制度來(lái)源于獎(jiǎng)勤罰懶和對(duì)問題發(fā)生原因的簡(jiǎn)單粗暴的處理方式。中國(guó)企業(yè)目前仍在沿用的、適用于處理各類事故的“四不放過”，造成了只要處理了責(zé)任人就完事兒的狀況，讓問題的本質(zhì)原因始終無(wú)法得到剔除，也就永遠(yuǎn)無(wú)法解決。
反過來(lái)講，日本企業(yè)始終相信員工不會(huì)故意去犯錯(cuò)誤，但是人無(wú)完人，犯錯(cuò)誤又是人的天性。所以，著眼于通過物理性的手段的改善，將“人為失誤（human error）”降到最低點(diǎn)，直到根除，這就是“防錯(cuò)裝置（防呆裝置，POKAYOKE）”思想的出發(fā)點(diǎn)。去日本企業(yè)訪問的中國(guó)企業(yè)家或者高管不愿相信日本企業(yè)不會(huì)因?yàn)樯a(chǎn)失誤懲罰員工，認(rèn)為日本企業(yè)“不說實(shí)話”，或者反過來(lái)怪罪中國(guó)員工沒有日本員工素質(zhì)高。
實(shí)際上，無(wú)論是東方哲學(xué)思想，還是西方的馬斯洛的“人的需求理論”，所灼眼的都是一個(gè)：從基本需求的滿足到精神需求的實(shí)現(xiàn)。
中國(guó)的古典中，有大家耳熟能詳?shù)?ldquo;倉(cāng)廩實(shí)而知禮節(jié)”。從層次上也和馬斯洛的理論相對(duì)應(yīng)的，應(yīng)該是中國(guó)俗話中的五福。《書經(jīng)?洪范》：“一曰壽、二曰富、三曰康寧、四曰攸好德、五曰考終命。”壽：即壽數(shù)、長(zhǎng)壽；富：指富貴；康寧：身體健康，一生無(wú)病無(wú)痛；攸好德：即修養(yǎng)美好的德行；考終命：不會(huì)遭遇天災(zāi)橫禍，能得善終，安祥離世。
從工業(yè)管理思想的發(fā)展來(lái)看，泰羅的科學(xué)管理理論比較傾向于性惡論，它的核心是設(shè)法最有效地控制作為機(jī)器附屬物的工人，以提高生產(chǎn)率。泰羅把人視為受金錢驅(qū)使的經(jīng)濟(jì)物，認(rèn)為物質(zhì)刺激是調(diào)動(dòng)人積極性的最重要手段。但是泰羅把人看作完全受物質(zhì)利益支配的動(dòng)物，是所謂"經(jīng)濟(jì)人"，這抹煞了人的本質(zhì)屬性--社會(huì)性。盡管如此，該理論對(duì)推動(dòng)生產(chǎn)發(fā)展的巨大作用不容否定，而他在社會(huì)主義國(guó)家的蘇聯(lián)和中國(guó)也都同樣促進(jìn)了生產(chǎn)的快速發(fā)展。
但是同時(shí)，西方的眾多激勵(lì)理論還是不愿意簡(jiǎn)單地將人的本性定義為簡(jiǎn)單的性惡論，無(wú)論是梅奧的人群關(guān)理論還是麥格雷戈的X/Y理論，以及赫茨伯格的雙因素理論（又稱為激勵(lì)因素--保健因素理論）。這些理論都從不同的角度對(duì)泰羅理論的哲學(xué)思想基礎(chǔ)提出了根本性的否定。
人作為生物，必然要謀求生存的基礎(chǔ)，這可以理解為自然法則。論語(yǔ)中，孔子從不同的角度對(duì)普通大眾——“小人”，和高層管理者——“君子”進(jìn)行了剖析。如“君子喻于義，小人喻于利”，“君子懷德，小人懷土，君子懷刑，小人懷惠”等，但是我們必須理解的是，君子“喻于義、懷德、懷刑”的基礎(chǔ)和前提，是他已經(jīng)解決了“小人”要解決的問題：利益、生活、富足。因此，不要因?yàn)檫@幾句話而否定作為基層員工的“小人”，而要理解和認(rèn)可他們的訴求，才有可能找到“義”——在企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展上的共同利益。
因此，孔子在第一篇《學(xué)而第一》就說：“道千乘之國(guó)，敬事而信，節(jié)用而愛人，使民以時(shí)。”
豐田基于性善論的哲學(xué)思想，在“人的管理”方面傾注了極大地力量。
給大家舉一個(gè)例子。
日本的一流企業(yè)每年都召開企業(yè)間運(yùn)動(dòng)會(huì)，這一做法已經(jīng)有近百年的歷史，雖然由于戰(zhàn)爭(zhēng)出現(xiàn)間斷，但是現(xiàn)在又呈現(xiàn)出如火如荼的狀態(tài)。每年花費(fèi)大量資金在這些體育運(yùn)動(dòng)上，如何向股東交代？?jī)H憑CSR或者為社會(huì)為做貢獻(xiàn)的說法，很難得到股東和投資者的認(rèn)可。2005年12月，張富士夫在日本頂級(jí)聯(lián)賽協(xié)作機(jī)構(gòu)主辦的論壇上發(fā)表講演，就豐田的員工體育運(yùn)動(dòng)，進(jìn)行了闡述。
首先，張富士夫?qū)?ldquo;出于為社會(huì)最貢獻(xiàn)而發(fā)展企業(yè)體育運(yùn)動(dòng)”的簡(jiǎn)單解釋表示了懷疑，他說，“股東和投資者對(duì)經(jīng)營(yíng)的檢查日益嚴(yán)苛，對(duì)企業(yè)體育運(yùn)動(dòng)也肯定有影響。雖然企業(yè)的社會(huì)責(zé)任，也就是人所共知的CSR備受社會(huì)關(guān)注，……但是僅憑這些說明就想獲得股東和投資人的認(rèn)可是非常難的。”
反過來(lái)講，他后面闡述的企業(yè)發(fā)展體育運(yùn)動(dòng)所具有的人事勞務(wù)管理的意義有助于提升企業(yè)價(jià)值的說法，就很能獲得股東、投資人的認(rèn)可。也就是，企業(yè)體育運(yùn)動(dòng)能夠增強(qiáng)員工的一體感、歸屬意識(shí)，這是傳統(tǒng)的勞務(wù)政策上的意義。
“像我們這樣員工眾多的企業(yè)，通過全部門（車間）的團(tuán)隊(duì)協(xié)作確保最高水準(zhǔn)的質(zhì)量，是必不可少的命題。在企業(yè)體育運(yùn)動(dòng)中，各體育項(xiàng)目的運(yùn)動(dòng)員就是代表企業(yè)員工的選手，所有的員工通過對(duì)選手的支持，能夠以自然的形態(tài)體現(xiàn)出正日益薄弱的現(xiàn)場(chǎng)員工的一體感和歸屬意識(shí)，而不是來(lái)自公司的強(qiáng)制。從這個(gè)意義上講，各體育項(xiàng)目的運(yùn)動(dòng)員就是于我們而言無(wú)可替代的勞務(wù)管理對(duì)策自身。要想在全公司員工中間孕育釀造一體感，就必須提供能吸引大多數(shù)員工興趣的、得到他們支持的、讓部門（含車間）氣氛明快的話題。為此，我們必須讓我們的體育運(yùn)動(dòng)始終活躍于日本的頂級(jí)水平。”
豐田的生產(chǎn)方式這一卓越的管理方式經(jīng)常被當(dāng)做生產(chǎn)體系，但是其成功的關(guān)鍵，離不開其扎實(shí)的勞務(wù)管理。很多人都知道豐田的人事管理和一體化的勞資關(guān)系非常精妙，尤其是美國(guó)人杰弗里·萊克的《the Toyota Way》更是引起了人們對(duì)于豐田的“人的管理”的興趣。毫無(wú)疑問，從經(jīng)營(yíng)者的觀點(diǎn)來(lái)看，豐田取得的是高收益和極強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。但即使從豐田的員工的角度來(lái)看，他們?cè)讷@得相對(duì)高收入的同時(shí)，能夠在公司內(nèi)獲得技能的提升，并時(shí)時(shí)充滿興奮、向上的“上進(jìn)心”，這同樣是無(wú)可置疑的。說到底，無(wú)論是豐田企業(yè)還是豐田員工，在面對(duì)巨大但競(jìng)爭(zhēng)激烈的汽車市場(chǎng)時(shí)，獲得的是“不斷勝出”佳績(jī)。
進(jìn)入全球化時(shí)代的豐田，在管理員工的方面，更多地落實(shí)在對(duì)員工的心理狀態(tài)的把握并及時(shí)提供幫助。這是一項(xiàng)非常細(xì)致、繁瑣的工作。但是，豐田的人事部門將其作為提升員工積極性的重要內(nèi)容，并提出了的“有形管理·無(wú)形管理”的概念。
所謂有形管理，就是依靠公司的規(guī)章、制度、基準(zhǔn)、標(biāo)準(zhǔn)以及外部法律法規(guī)的管理，是文字化了的、可以看到其“形狀”的管理。與此相對(duì)應(yīng)的，是如何在員工遵守這些有形的規(guī)則、規(guī)章制度、法律法規(guī)的基礎(chǔ)上，以更加健康、明快的心態(tài)，投入到工作中，這是對(duì)于員工心理的把握和管理，是通過肉眼看不見得思想對(duì)肉眼看不見的員工心理的管理，因此稱作“無(wú)形的管理”。這種無(wú)形管理，實(shí)質(zhì)上就是“心的管理”。它與職業(yè)健康保全為目的的“精神健康管理”截然不同，卻和TPS以及Toyota Way 2001的“尊重人”的基本理念完全一致的、具體化的手段。
子曰：“道之以政，齊之以刑，民免而無(wú)恥；道之以德，齊之以禮，民有恥且格。”這里的“政”、“刑”，都是外在的、文字化的政令、刑罰，屬于有形的；這里的“德”、“禮”，則是管理者如何以自己的思想、言行、道德規(guī)范來(lái)引領(lǐng)民眾?？梢哉f，豐田的無(wú)形管理——“心的管理”，是《論語(yǔ)》里這一句話的最好的注解。
02知行合一，“凡事徹底”
王陽(yáng)明的“知行合一”自幕府時(shí)代傳入日本，成為明治維新志士的哲學(xué)思想以來(lái)，對(duì)后來(lái)的日本政治、哲學(xué)、甚至軍事思想的發(fā)展起了根本性的作用。日本的經(jīng)營(yíng)管理思想，也實(shí)際上是“知行合一”思想的最佳注解。
豐田生產(chǎn)方式的理念之一，就是“凡事徹底”。這里的“凡”，不是“所有”的意思，而是“平凡”的意思。凡事徹底，就是“將任何人都能做到的事情，做到任何人都無(wú)法達(dá)到的徹底程度”。比如一個(gè)人想學(xué)英語(yǔ)，下決心每天早上早起學(xué)習(xí)30分鐘。能夠做到1天、2天，甚至一星期比較容易，但是如果能夠做到360天不間斷，就很難。凡事徹底，就是要做到一年360天不間斷。豐田正式將這種凡事徹底的精神貫徹到最基礎(chǔ)的活動(dòng)中，并始終保持絕對(duì)第一的狀態(tài)。筆者05年底去豐田的一個(gè)工廠學(xué)習(xí)，看到他們的會(huì)議室里掛著一個(gè)鏡框，里面鑲嵌的內(nèi)容“絕對(duì)第一的整理整頓”。這讓我們很多同去的企業(yè)家感慨不已。因?yàn)檫@家工廠，雖然設(shè)備和廠房都年月很久了，但是在豐田里面屬于“母工廠”，即屬于向其他日本國(guó)內(nèi)外豐田工廠提供技術(shù)和管理指導(dǎo)的工廠。張富士夫社長(zhǎng)但是贊揚(yáng)這家工廠說：“這是名副其實(shí)的將TPS做到最徹底的工廠。”而國(guó)內(nèi)很多企業(yè)和精益生產(chǎn)專家竟然認(rèn)為5S已經(jīng)過時(shí)了。
03人才是企業(yè)最大的財(cái)富，員工的培養(yǎng)是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力源
“造物即育人”，豐田自創(chuàng)業(yè)以來(lái)始終秉承的這一宗旨，已經(jīng)成為日本企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的象征，并為日本企業(yè)的人才培養(yǎng)做出了貢獻(xiàn)。育人，既是“價(jià)值觀的傳承”，也是“思維方式的繼承”。事業(yè)的地域性不斷擴(kuò)大，業(yè)務(wù)領(lǐng)域不斷擴(kuò)大的同時(shí)，豐田將人才培養(yǎng)當(dāng)做推進(jìn)全球化的首要課題。為了切實(shí)、持續(xù)地培養(yǎng)出推動(dòng)21世紀(jì)全球化業(yè)務(wù)的人才，豐田從軟的和硬的兩個(gè)方面，構(gòu)筑了扎實(shí)的機(jī)制和體系。
2002年1月，豐田在公司內(nèi)部設(shè)立了豐田學(xué)院（Toyota Institute），將其作為以TOYOTA WAY為基軸有機(jī)統(tǒng)合和強(qiáng)化各業(yè)務(wù)的人才培養(yǎng)機(jī)構(gòu)。其設(shè)立的目的就在于通過推進(jìn)真正的全球化和價(jià)值觀的進(jìn)一步進(jìn)化，從而讓豐田的培訓(xùn)教育機(jī)制得以完善，成為全球化豐田的人才培養(yǎng)的火車頭。而第一代院長(zhǎng)，就是當(dāng)時(shí)的社長(zhǎng)張富士夫。
可以看出，豐田順應(yīng)時(shí)代的變化在扎實(shí)地推進(jìn)它的人事管理制度。但是，其管理體系的本質(zhì)并沒有發(fā)生變化。豐田的教育體系可以分為三大支柱，即“職場(chǎng)教育”（如OJT）、“集中教育（正式培訓(xùn)教育，各種脫產(chǎn)培訓(xùn)課程）”、“自主活動(dòng)（非正式培訓(xùn)教育）”。這三個(gè)支柱互為犄角渾然一體，可以看作是“培養(yǎng)積極向上的豐田人”的成功支撐。無(wú)論如何探討它的最新理念，當(dāng)從豐田教育體系的角度看的時(shí)候，其本質(zhì)仍是相同的。
豐田強(qiáng)調(diào)“改善”，人所共知。美國(guó)人搞不懂到底怎么改善，就干脆不叫做“improvement”，直接把日語(yǔ)拿過去，叫做“KAIZEN”，甚至現(xiàn)場(chǎng)也不敢叫做“workshop”或者“line”，叫做GENBA。確實(shí)，豐田的改善，與歐美企業(yè)倡導(dǎo)的“創(chuàng)新”截然不同。
一般而言，在歐美非常推崇創(chuàng)新，而在日本則非常重視“改善”，現(xiàn)任豐田會(huì)長(zhǎng)張富士夫說，TPS就是賺錢的IE（工業(yè)工程）。利用工業(yè)工程的手法進(jìn)行作業(yè)動(dòng)作的改善，是最基礎(chǔ)、卻也最普遍的方法。改善未必需要太多的投資，憑借員工全體的持續(xù)努力和點(diǎn)滴智慧、經(jīng)驗(yàn)的積累就可以實(shí)現(xiàn)。可以說，TPS就是員工的日常智慧和汗水的結(jié)晶，日積月累，它帶給豐田的是源源不斷地發(fā)展動(dòng)力。
而歐美企業(yè)倡導(dǎo)的創(chuàng)新，需要巨額的投資和小股精銳部隊(duì)的智慧和努力，打的是“攻堅(jiān)戰(zhàn)”。
培養(yǎng)精英分子所花費(fèi)的時(shí)間、精力和金錢，與其所帶的成果的比值，遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于花在培養(yǎng)全體員工所花費(fèi)的時(shí)間、精力、和金錢預(yù)期所帶來(lái)成果的比值。這種成果更多地體現(xiàn)在員工之間的密切配合協(xié)作所減少的質(zhì)量和效率上的浪費(fèi)，它們帶來(lái)直接、長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)力。
04結(jié)語(yǔ)：如何培養(yǎng)員工，首先在于如何真心地相信和關(guān)愛
英國(guó)某個(gè)具有百年歷史的大牌球隊(duì)的教練，在談及教練（領(lǐng)導(dǎo)者）應(yīng)當(dāng)具備的能力時(shí)，他認(rèn)為教練應(yīng)當(dāng)是：嚴(yán)格，但又能聽進(jìn)反面說法的父親；善于應(yīng)變的護(hù)士；賞罰嚴(yán)明的交通警察；能夠讀懂所有選手心理的心理學(xué)者；親切而莊重的家庭教師。
無(wú)論什么樣的組織，有一點(diǎn)是不變的，那就是對(duì)人的培養(yǎng)。組織必須具備血脈溫情和心靈的溝通交流，才能夠運(yùn)行良好。熱情、誠(chéng)實(shí)、愛心，是領(lǐng)導(dǎo)必不可少的條件。
我們自身發(fā)展所需要的人才，必須用我們自己的心血去培養(yǎng)，才能成長(zhǎng)起來(lái)。
最后，還是借我們老祖宗的話來(lái)結(jié)束本文。
《論語(yǔ)·衛(wèi)靈公第十五》子曰：“君子求諸己，小人求諸人。”
作者/胡光書
中國(guó)尚和管理咨詢有限公司總經(jīng)理
◆中國(guó)尚和管理咨詢有限公司簡(jiǎn)介 ◆
中國(guó)尚和管理咨詢有限公司是專門從事研究日本的經(jīng)營(yíng)管理理念和手法的典范—豐田生產(chǎn)方式（TOYOTA PRODUCTION SYSTEM簡(jiǎn)稱TPS）并指導(dǎo)實(shí)踐中國(guó)企業(yè)成功將其導(dǎo)入企業(yè)內(nèi)部的管理咨詢公司。
本公司具有成功將TPS順利導(dǎo)入中國(guó)企業(yè)的豐富經(jīng)驗(yàn)，并與日本尚和管理咨詢株式會(huì)社強(qiáng)大的日本專家資源強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。開展咨詢項(xiàng)目時(shí)始終著眼于構(gòu)成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的人才的培養(yǎng)上，通過“在企業(yè)的現(xiàn)場(chǎng)基于企業(yè)的實(shí)際問題培養(yǎng)員工把握問題、分析問題和解決問題的能力，以及培養(yǎng)員工養(yǎng)成持續(xù)發(fā)現(xiàn)問題進(jìn)行改善的習(xí)慣和意識(shí)”，為企業(yè)培養(yǎng)能夠推動(dòng)企業(yè)不斷提升的人才，構(gòu)筑具有自律神經(jīng)機(jī)制和持續(xù)改善能力的組織機(jī)制，形成企業(yè)的持續(xù)長(zhǎng)存的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
