如何在生產(chǎn)線上培養(yǎng)新的競(jìng)爭(zhēng)力是每一個(gè)企業(yè)都必須思考、面對(duì)和解決的問(wèn)題，尤其在全世界的經(jīng)濟(jì)低迷期更為重要。
在近代歷史上，豐田汽車公司的崛起正是因?yàn)樗麄冊(cè)谧罾щy、最落后的時(shí)候，看到了隱藏在生產(chǎn)線上的巨大空間和商機(jī)，才書寫了豐田今天的神話故事，那就是在生產(chǎn)線上培養(yǎng)新的競(jìng)爭(zhēng)力。
二戰(zhàn)后，日本經(jīng)濟(jì)百?gòu)U待興，日本政府制定了 “國(guó)民收入倍增計(jì)劃”，把汽車工業(yè)作為重點(diǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)，組織產(chǎn)業(yè)界人士前往汽車強(qiáng)國(guó)美國(guó)考察。當(dāng)時(shí)福特公司在底特律的轎車廠每天能生產(chǎn) 7000輛轎車，比日本豐田公司一年的產(chǎn)量還要多。但是來(lái)自豐田公司的代表考察了美國(guó)這個(gè)廠之后，在考察報(bào)告中卻寫道：“那里的生產(chǎn)體制還有改進(jìn)的可能”。豐田的人員所指的是工廠里的各種浪費(fèi)，包括：殘次品，超過(guò)需求的超量生產(chǎn)，閑置的商品庫(kù)存，不必要的工序，人員的不必要調(diào)動(dòng)，商品的不必要運(yùn)輸，各種等待等。正是這些浪費(fèi)的存在，使得他們看到了“改進(jìn)的可能”，找到了在生產(chǎn)線上培養(yǎng)新的競(jìng)爭(zhēng)力的突破口和信心。
對(duì)于家具企業(yè)來(lái)講，在生產(chǎn)線上培養(yǎng)新的競(jìng)爭(zhēng)力將為企業(yè)在成本、質(zhì)量、交貨期和利潤(rùn)方面帶來(lái)實(shí)實(shí)在在的好處，更可以幫助企業(yè)培養(yǎng)具有應(yīng)變能力、解決問(wèn)題的能力和增強(qiáng)員工的質(zhì)量意識(shí)，從而使企業(yè)無(wú)論從軟件到硬件都具備應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
通過(guò)生產(chǎn)線的優(yōu)化和改善來(lái)提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，不僅僅體現(xiàn)在消滅浪費(fèi)和獲得更大的利潤(rùn)上，其必不可少的作用還表現(xiàn)在通過(guò)協(xié)調(diào)、開發(fā)、生產(chǎn)等各個(gè)環(huán)節(jié)之間的相互關(guān)系謀求企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力的提高，從而具有構(gòu)筑成功商業(yè)模式的能力，是挽救制造業(yè)，使其復(fù)活的關(guān)鍵。
1 家具企業(yè)生產(chǎn)線的現(xiàn)狀與存在的浪費(fèi)
家具行業(yè)中，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理精湛的企業(yè)風(fēng)毛鱗角，絕大多數(shù)企業(yè)的產(chǎn)品形象要遠(yuǎn)好于生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，以至于你不會(huì)相信那些產(chǎn)品是在這樣混亂的環(huán)境中生產(chǎn)出來(lái)的。因?yàn)楣芾砘靵y，普遍都存在著制造過(guò)多的浪費(fèi)，存貨的浪費(fèi)，不良重修的浪費(fèi)，動(dòng)作的浪費(fèi)，加工的浪費(fèi)，等待的浪費(fèi)，搬運(yùn)的浪費(fèi)等。而且浪費(fèi)之驚人，令人瞠目。
例如，很多家具企業(yè)在物料方面、工時(shí)方面和設(shè)備方面的浪費(fèi)都是巨大的。例如，在家具企業(yè)，一般人造板的出材率大多在70-80%，實(shí)木的出材率在50-70%左右，油漆的利用率在50%左右，砂紙的利用率在30-40%左右，設(shè)備的利用率在50-70%左右，工時(shí)的效率在55%左右。其他的浪費(fèi)，如庫(kù)存的浪費(fèi)，在制品的浪費(fèi)，返補(bǔ)件的浪費(fèi)也是非常嚴(yán)重。因此，只有認(rèn)識(shí)浪費(fèi)，發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)和消滅這些浪費(fèi)，才能真正改善生產(chǎn)線的效率和產(chǎn)品質(zhì)量，才能使生產(chǎn)線具有競(jìng)爭(zhēng)力。
在日文里，浪費(fèi)，不光是可見的額外付出和多余的部分叫浪費(fèi)，浪費(fèi)還帶有更深一層的內(nèi)涵。因?yàn)椋ぷ魇怯梢幌盗械牧鞒袒虿襟E所構(gòu)成的，從原材料開始，到最終產(chǎn)品或服務(wù)為止，在每一個(gè)流程，將價(jià)值加入產(chǎn)品內(nèi)，然后再送到下一個(gè)流程。在每一個(gè)流程里的人力或機(jī)器資源，若不是從事有量意識(shí)非常淡薄，生產(chǎn)管理水平很低，同時(shí)也反映了該企業(yè)在標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化和精細(xì)化管理方面的意識(shí)和水平都極其低下。
質(zhì)量是企業(yè)的生命。豐田是這樣認(rèn)為的，也是這樣做的。為此才有了TQC（Total Quality Contral）全員質(zhì)量管理、JIT（Just In Time）及時(shí)化生產(chǎn)以及 TMP（Total Productive Maintenance）全面生產(chǎn)保養(yǎng)等一系列理論和方法。而很多家具企業(yè)對(duì)“質(zhì)量是企業(yè)的生命”的理解大多還停留在口號(hào)上，沒有落到實(shí)處。究其原因，歸根結(jié)底是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的觀念問(wèn)題。改善本身并不難，難的是從老板到管理層觀念的改變。不把質(zhì)量問(wèn)題看成是戰(zhàn)略問(wèn)題，不把改善作為戰(zhàn)略方針，要取得質(zhì)量的改善和改善的成果是很困難的。
改善的目標(biāo)——避免“多余、浪費(fèi)、不穩(wěn)” 避免“多余、浪費(fèi)、不穩(wěn)”是豐田精益制造的核心思想，也是改善的主要目標(biāo)。
1）多余
西方的經(jīng)濟(jì)訂貨批量（EOQ，早在1915年便由福特·哈里斯和R.H.威爾森分別推出，多年來(lái)一直是庫(kù)存管理的基礎(chǔ)）一直是避免多余訂貨的方法。然而 JIT要求的訂貨批量比EOQ還小，按理想只訂一件。因?yàn)椋?/p>
（1）批量減少可以給企業(yè)帶來(lái)很多好處，包括減少?gòu)U品、提高質(zhì)量、減少返工、迅速反饋誤差等，從而引起對(duì)時(shí)間問(wèn)題的關(guān)注和大大縮短交貨時(shí)間。
（2）在EOQ公式中，認(rèn)為調(diào)整/訂貨費(fèi)都是一定的，而在精益制造中卻認(rèn)為這些費(fèi)用是可以不斷降低的，因此，保證現(xiàn)吃現(xiàn)做，才能不占用大量的資金，也因此不會(huì)采購(gòu)大量的原輔材料和生產(chǎn)大量的在制品，以免造成各種浪費(fèi)。而我們的很多老板，對(duì)員工工資、培訓(xùn)費(fèi)、研發(fā)費(fèi)等，往往是算得很精細(xì)，但對(duì)一定范圍的廢品和返工卻無(wú)動(dòng)于衷，甚至認(rèn)為是合理存在；對(duì)庫(kù)存、機(jī)器調(diào)整和其他搬運(yùn)等費(fèi)用更是視而不見。其實(shí)這些都是一筆很大的，而且是多余的成本。因此，改變對(duì)物料采購(gòu)和生產(chǎn)組織的批量認(rèn)識(shí)，進(jìn)一步通過(guò)供應(yīng)鏈管理和技術(shù)攻關(guān)降低批量，努力做到 “零庫(kù)存”、“零缺陷”，才能保證“現(xiàn)吃現(xiàn)做” 的原料供應(yīng)和制作的速度以及靈活性，企業(yè)應(yīng)變市場(chǎng)的能力才能極大提高。
